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採用、配置、異動、出向、転籍、退職を行いながら、経営目標の達成のために必要な人的資源の配置をすること

個人の能力適性、仕事内容の複雑度合い、本人の意思を適合させ、公平性・効率性・機能性に基づいて、人員を計画的に分配し適切な仕事を割り当てること

人材フローマネジメントの中で、適正な配置を具現化しようとすること

知識やスキルを体系的に習得させるために、仕事の場を離れて講義形式での人材育成方法である。日常の業務遂行に役立つ内容や業務処理のプロセスを体験させ、理解を深めていく。時間が経つにつれて効果が弱まる傾向にあるため、フォローアップが重要。

まだ本人が十分な仕事を行うだけの能力がないにも関わらず仕事をさせてみて、日々の仕事を通じて、必要なノウハウやスキルを習得させる方法。業務に直接つながり、将来安定的に発揮できる能力の開発になるという大きなメリットがあるが、周囲の協力体制が不可欠である。

研修対象者を組織における職務上の階層（職層）に分けて実施するもので、各職層に必要とされる基本的能力、知識を習得させることを目的として実施されるものである。 職務に直接的に関係するものではなく、個々の知識や能力ではなく、勤続年数で行われるものもあることから、業績不振や転職傾向により実施企業は減少している。

心理テストなどのツールを使って個人の長所や短所を把握し、それを本人にフィードバックすること。近年の能力開発の新しい流れであり、研修に取り入れる企業が増えている。強みと弱みを認識し、強く伸ばす部分と普段から気をつける部分を理解し、日常の行動改善につなげていく。

評価システムとしての側面のほかに、能力開発システムとしての側面を持った手法である。 毎日の仕事の場を能力開発の場として位置づけ、従業員は日々の仕事を積み重ねやり遂げることで成長していく、という考え方の基に行動目標、手順、スケジュールなどの項目を設けて実行することで能力開発をしていく。

多くの職務を発揮させることにより、従業員の視野や能力の幅を広げ大きな判断が行えるようになることを目的とした、能力開発手法。

個人の雇用され得る能力を表す。 終身雇用制度の崩壊など近年の雇用環境の変化を背景に、企業の考え方は、「雇用を保証」という考え方から「エンプロイアビリティを保証」という考え方へシフトしている。技術環境や産業構造の変化に適応し、労働市場において流通価値のある能力を保持し、速やかに異動や転職ができる能力を指す。

リクルートメントとリテンションがきっかけで、90年代後半にアメリカで大ブームになったもの。モトローラ大学やGEのクロトンビル経営研修所が有名。 企業のコア・コンピタンスの組織伝承や変革のドライバー、継続的学習、継続的変革能力の組織への埋め込みを使命としている。

企業経営にとって必要な種々の職務遂行能力を、職業、職種、習熟度、難易度、責任度などで区分をし、それらに資格による名称を与えたもの。石油危機後の管理職ポスト不足を背景に発展した制度。

社員個人の能力や成果に応じて給与を決める制度。社員間の競争意識が高まり、成果をあげた社員の努力が報われるというメリットがある一方で、メイン事業部への異動希望者ばかりが増えてしまったり、積極的なチャレンジを阻害してしまったりとデメリットもある。

現在の仕事のレベルとその仕事の市場給与相場に応じて給与が決定する制度。個人の能力レベルが基準ではなく、先に仕事という基準で等級を決め、そこへ人材を当てはめていくのが特徴である。

組織を編成するにあたって、あらかじめ権限と責任を明らかにして主要なポストや個々人の仕事の内容を詳細に定義し、それらをドキュメント化したもの。

本人の能力と力を最大限に発揮させるために、あらかじめ上司と本人間で会社の目標からブレイクダウンさせた目標を設定し、実践を通して設定目標の進捗状況を管理し、目標の達成度を評価するという手法。

職員の潜在的能力を評価する方法であり、長期的視点に立った評価方法であるが、顕在化していない部分を評価するので公平性や客観性を保つのが難しい

労働における個人の意欲や態度に着眼した方法で、規律性、積極性、協調性、責任感などの項目から評価をする。主観的になりすぎて、公平性に欠けるという指摘が多々ある。

成果をあげ会社の業績を向上させる高い業績を上げる人材の、思考特性や行動特性を基準化し、それをベンチマークとして個々人を評価する方法である。

職務記述書に基づいて、職務のレベルの高さを評価する方法。欧米で主流の方法となっている。

目標管理制度によって設定した業績目標に対する評価であり、仕事の結果を評価する成果主義による人事評価方法。短期的な視点で運用されていることが多い。

良い目標設定の5つの要件の頭文字を取ったもの。Specific(具体的)、Measurable(測定可能)、Attainable(実現可能)、Relevant(組織目標にリンク)、Time limited(期限が明確)という指標のこと。フィードバックを行う際には、部下の主体性が重要であると共に、マネージャーが部下の自発的な気づきを助けるような働きかけをすることが重要になる。

評価者が、自分の主観やイメージ、先入観などによって評価してしまうエラー。特定のことに優れている／劣っていると、全ての面で優れている／劣っていると思い込んで、何もかも高く／低く評価してもらうエラー

評価にあまり優劣をつけずに、評価結果が中央に集まってしまうエラー。評価の両極端を避けて、中央の評価を多くしてしまう傾向。

評価に優劣をつけすぎて、評価が両極端に集まってしまうエラー。中心化傾向とは逆に、少しの能力の差でも極端に評価してしまう傾向。

評価者の思惑に応じて、部下の実際の行動結果の事実や発揮している能力よりも甘く／厳しく評価してもらうエラー。通常、評価者が優秀でない場合には、寛大化／厳格化傾向と中央化傾向が同時に出てしまう場合が多い。

評価者が誤った論理付けで推測したり、関連のない事柄を関連付けて考えてしまい、事実を拡大解釈して評価するエラー。評価者が頭の中で作った基準を基にしている。一般論に流されやすい人や思い込みの激しい人に多い。

評価者自身の性格や能力、価値観を基準にして部下を評価してしまうことによって生じるエラー。自分の得意分野に対して劣っている部下には低すぎる評価を下し、自分の不得意分野に対して優れている部下に対しては、極端に高い評価を下す。

評価タイミングの直前の成果／損失を重点的に評価してしまうエラー。直前の出来事や実績によって、評価の大部分が決まってしまう。

直属の上司だけでなく、顧客、直属部下、自部門／他部門の同位職、他部門の上役など多くの角度から人材を評価する手法。 複数の人から評価をされることにより公平性・客観性のある評価を実現しようとするものであるが、他方で評価水準の確保が難しく、公平性・客観性を確保しにくいとも言われる。

業績が低下しても賃金が低下しない為、能力育成が行いやすい 従業員の会社へのコミットメントが高まる 従業員のチームワーク向上

長期雇用が大前提である 従業員満足やモチベーション低下の恐れがある 平均年齢の上昇に伴い、人件費による業績圧迫が起きる

基準が明確なので、公平性が保たれる 外部競争力を意識した賃金設定の為、外部からの優秀な人材を獲得しやすい その仕事が持つ企業にとっての価値によって賃金が決定する為、コスト増になりにくい

すべての仕事に対する明確な評価を行う為のコストがかかる 環境変化による評価コストが大きい ローテーションが行いにくい

従業員の能力伸長を促進 ポスト不足による不満を解消できる ローテーションが行いやすい

公平性、納得性の確保が難しい 結果的に年功的な運用になる可能性が高い 必要以上に余分なコストがかかる可能性がある

業績アップに対してのモチベーションが高まる 業績と連動しているため、無駄なコスト増にならない 専門性の高い職種に向いている

業績評価が難しい職種には合わない 自分の能力が及ばない範囲で業績が決まる場合、制度への不満が高まる可能性がある 相互協力（チームワーク）の醸成が難しい